Konfliktmanagement



Für wen ist die Einführung eins Konfliktmanagements interessant?

Nicht nur in Unternehmen und Organisationen, gerade multinationale Joint Ventures bergen stets hohes Konfliktpotential. Die Erfahrung zeigt dabei, dass die Art und Weise des Umgangs mit auftretenden Konflikten über Erfolg und Misserfolg des gemeinsamen Vorhabens entscheidet.


Statt Konflikte frühzeitig anzugehen und die daraus resultierenden Chancen zu nutzen, werden häufig destruktive Verfahren geführt; die gemeinsame Vision gerät in Vergessenheit.


Zudem steigen die Konfliktkosten bei transnationalen gerichtlichen Auseinandersetzungen drastisch an. Impulse zur Etablierung von Konfliktmanagement in Betrieben wirken nur, wenn sie von Verantwortlichen aufgenommen werden.

Wie kann Konfliktmanagement praktisch eingeführt werden?

Während eine wachsende Zahl von großen Unternehmen wie SAP, E.ON, Strabag, Deutsche Telekom, A1 Telekom Austria AG und Erste Group Bank AG diese Konfliktlösungsverfahren nutzen und innerhalb betriebsinterner Systeme zur Konfliktbearbeitung implementieren, sind sie in KMU (kleine und mittlere Unternehmen)  weniger bekannt und verbreitet. Dabei gewinnen interessenorientierte Konfliktlösungssysteme in modernen Wirtschaftsunternehmen immer mehr an Bedeutung.

 

Unternehmen, welche die Chancen der Globalisierung nutzen möchten, werden professionelle Konfliktlösungssysteme entwerfen müssen, wenn ihre unternehmerische Tätigkeit erfolgreich sein soll und sie ihre nationalen und im Besonderen internationalen Projekte mit Erfolg abschließen wollen. Gerade multinationale Joint Ventures bergen stets hohes Konfliktpotential. Die Erfahrung zeigt dabei, dass die Art und Weise des Umgangs mit auftretenden Konflikten über Erfolg und Misserfolg des gemeinsamen Vorhabens entscheidet. Statt Konflikte frühzeitig anzugehen und die daraus resultierenden Chancen zu nutzen, werden häufig destruktive Verfahren geführt; die gemeinsame Vision gerät in Vergessenheit. Zudem steigen die Konfliktkosten bei transnationalen gerichtlichen Auseinandersetzungen drastisch an.

Impulse zur Etablierung von Konfliktmanagement in Betrieben wirken nur, wenn sie von Verantwortlichen aufgenommen werden. Welche Ziele ein solches Konfliktmanagement  werden verfolgt?

 

Die vornehmlichen Ziele und Vorteile eines institutionalisierten Konfliktmanagements sind: Zeitgewinn und Kostensenkung durch Schaffung reibungsloser Abläufe, höhere Produktivität durch engagiertere Mitarbeiter, Imagesteigerung durch zufriedenere Kunden und nicht zuletzt die Einsparung von Gerichtskosten.”

 

Die Unternehmensführung muss entscheiden, ob ein ausgewähltes Element von Konfliktmanagement oder ein umfassendes Konfliktmanagementsystem aufgebaut werden soll. Ein solches Konfliktmanagementsystem umfasst sämtliche Elemente in einem Unternehmen, die der frühzeitigen, effizienten und kostensparenden Lösung von internen Konflikten und Konflikten mit Kunden oder Geschäftspartnern dienen.

Im nächsten Schritt muss geklärt werden, welche weiteren Konfliktmanagement-Instrumente eingeführt werden sollen, welcher Zentralisierungsgrad angestrebt wird, wo eine zentrale Anlaufstelle angesiedelt sein kann, wie und durch wen ein Controlling- und Qualitätssicherungssystem realisiert werden kann und wie ein internes Marketing gestaltet wird. Die wirksame interne und externe Kommunikation der Ergebnisse und ein erster Erfolg einer Konfliktmanagementmaßnahme können Impulsgeber sein für die nächste Stufe, hin zur Etablierung eines umfassenden Konfliktmanagementsystems. Da in KMU typischerweise weniger Ressourcen zur Etablierung von Konfliktmanagement zur Verfügung stehen, muss hier genau geprüft werden, ob die einzelnen Komponenten intern aufgebaut oder durch externe Dienstleister umgesetzt werden können. Auch die Bündelung der Mittel und Ressourcen mehrerer Unternehmen, zum Beispiel zur Entwicklung einer gemeinsam genutzten Konfliktanlaufstelle, ist eine denkbare Umsetzungsvariante.

Konfliktlösungsysteme in moderenen Wirtschaftsunternehmen

Wenn 30-50 % der Arbeitszeit einer Führungskraft auf den Umgang mit internen und externen Konflikten verwendet wird, dann rückt die effiziente Bewältigung von Konflikten in den Fokus von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen und für Unternehmer in kleinen und mittelständischen Betrieben stellt sich die Frage, welche Chancen und Optionen ein professionelles Konfliktmanagement mit sich bringt. Konflikte in Unternehmen steigern Leistung und Produktivität, fördern Teamarbeit und sind elementarer Entwicklungsmotor. Oder wie es der Soziologe Ralf Dahrendorf (1997) formulierte:

“Konflikt ist Freiheit, weil durch ihn allein die Vielfalt und Unvereinbarkeit menschlicher Interessen und Wünsche in einer Welt notorischer Ungewissheit angemessen Ausdruck finden kann.”

Die Kehrseite der Medaille: Konflikte verursachen hohe direkte und indirekte Kosten in Unternehmen. Durch verlorene Arbeitszeit, Mitarbeiterfluktuation, betriebsschädigendes Verhalten, Mängel in der Projektarbeit, entgangene Aufträge und arbeitsrechtliche Sanktionen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) treffen diese Konflikte besonders hart, zählt dort doch jede Arbeitskraft und oft bestehen empfindliche Abhängigkeitsbeziehungen zu Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern. Ebenso sind Umstrukturierungen, in denen sich fast jedes deutsche Unternehmen befindet, Nährboden für eine Vielzahl an Konflikten. Wo fehlende Transparenz von Umstrukturierungsmaßnahmen zu Vertrauensverlusten in den Mitarbeiterreihen führen, entstehen Konflikte.

Unternehmensnachfolge: Feuerprobe

Die Bedeutung eines ressourceneffektiven und zukunftsorientierten Konfliktmanagements geht jedoch weit über B2B-Auseinandersetzungen hinaus und erhält im Rahmen der Unternehmensnachfolge besonderes Gewicht. Während im normalen Wirtschaftsleben gerichtliche Auseinandersetzungen zwar oft ressourcenineffektiv und beziehungsstörend sind, bedrohen gerichtliche Verfahren in Unternehmensnachfolgeangelegenheiten das Lebenswerk des Unternehmers oder ganzer Unternehmergenerationen zu zerstören. Erschwerend tritt hinzu, dass nur ein Bruchteil der auftretenden Streitigkeiten überhaupt justiziabel ist, also durch ein Gericht verbindlich geklärt werden kann.

 

In dem Zusammenspiel der Rechtsgebiete und den mit den anstehenden Fragen zusammenhängenden psychologischen Aspekten kann es zu einer Vielzahl von Konflikten kommen. Exemplarisch seien zunächst nur erbrechtliche Fragen (etwa: Testierfähigkeit, Auslegung von Testamenten, Bindungen durch Erbverträge, Pflichtteils- und Pflichtteilsergänzungsansprüche, Ausgleichszahlungen, Vor- und Nacherbschaften, Auflagen und Vermächtnisse, Auseinandersetzung von Miterbengemeinschaften und Zusammenarbeit mit Testamentsvollstreckern) genannt.

 

Hinzu treten vielfältige gesellschaftsrechtliche Streitpunkte (etwa: erbrechtliche oder gesellschaftsrechtliche Nachfolgeklauseln, Managementnachfolge, Zusammenspiel von geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Anteilseignern, gesellschaftsrechtliche Treuepflichten, Abfindungsansprüche, Unternehmensbewertungen). Entsprechende Konflikte werden sodann von den nichtjustitiablen Konflikten befeuert oder überstrahlt.


Hierzu zählen häufig subjektive Gerechtigkeitsfragen und Strategiekonflikte. Vor diesem Hintergrund verwundert es fast schon, wenn eine komplexe (ungeplante) Unternehmensnachfolge ohne gerichtliche Auseinandersetzung von statten geht. Die Realität im Bereich strategischer Unternehmensnachfolge ist dabei erschreckend:


“In Deutschland kommt es jährlich zu mehr als 20.000 Unternehmensnachfolgen, die fast 300.000 Mitarbeiter betreffen. Dabei haben weniger als 30% aller Unternehmer auch nur ein (wirksames) Testament verfasst; von einer umfassenden strategischen Planung der Unternehmensnachfolge ganz zu schweigen. Diese muss Gesellschafts-, Erb-, Steuer- und Familienrecht mit den Vorstellungen des Unternehmers und der Unternehmerfamilie in Einklang bringen. Aber auch im Falle der strategisch geplanten Unternehmensnachfolge bleibt hohes Konfliktpotential. Im besten Fall kann dieses jedoch zu Lebzeiten des Unternehmers und in der Planungsphase aufgegriffen und als Chance genutzt werden: ein ideales Einsatzgebiet präventiver Mediation und von Konfliktmanagementsystemen. Gemeinsam mit dem Unternehmer wird dabei die aktuelle Situation zunächst detailliert erfasst, ein umfassendes Konzept entwickelt, dieses dann idealiter mit der “nächsten Generation” abgestimmt, weiterentwickelt und implementiert. Kaum etwas verbindet mehr, als das gemeinsame Bestehen von Krisen. Ausgerüstet mit einem multidisziplinär erstellten Konzept, durchdachter und innovativer Gestaltungsansätze und einer Vereinbarung für die frühzeitige Handhabung von Konflikten, kann sich das Unternehmen so auch in der nächsten Generation optimal weiterentwickeln, unbelastet von destruktiven Auseinandersetzungen.”


Immer wenn Menschen zusammenarbeiten, treffen unterschiedliche Persönlichkeiten, Arbeitsweisen, Ansichten und Interessen aufeinander. Die Entstehung von Konflikten in diesem Spannungsfeld ist somit natürlich und vorhersehbar. Diese sind grundsätzlich Chancen für Veränderungen, jedoch auch anstrengend und zeitaufreibend und verursachen in ihrer destruktiven Form Kosten in allen Bereichen des Unternehmens.
Inner- und außerbetriebliche Konflikte stellen Unternehmen, im Besonderen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vor diverse Probleme, da deren Organisationen weit weniger ausdifferenziert sind als solche in großen Konzernen.
Erkenntnisse der empirischen Sozialforschung zu diesem Themengebiet zeigen, das Hauptgründe für das Scheitern der Einführung von Konfliktmanagementsystemen (KMS) das Fehlen entsprechender Strukturen und Verantwortlichkeiten sind. Aber selbst wenn ein Unternehmen für sich (noch) keine Vorteile für eine systematische Konfliktbehandlung sieht, können bereits Anwendung einzelner Komponenten deutliche Veränderungen bewirken.


In Zeiten steigenden Wettbewerbs mit schwierigen konjunkturellen Bedingungen, ist die Notwendigkeit zur Kostenreduktion für alle Unternehmensgrößen wichtiger denn je. Diese kann besonders dort ansetzen, wo unternehmerische Potenziale nicht oder nur wenig ausgeschöpft sind. Diese Datenerhebung soll solche Potenziale aufzeigen, indem sie die Konfliktkosten in Unternehmen transparent macht, kategorisiert und differenziert. Damit können Ansätze für zielgerichtete Reduzierungen erarbeitet, Ergebnisse messbar und Maßnahmen evaluiert werden. Teilnehmende Unternehmen haben damit eine Chance, sich über offensichtliche und verdeckte Kosten und deren Ursachenbereiche einen Überblick zu verschaffen und alleine durch seine Bearbeitung Einsparungspotenziale zu identifizieren. Studien verschiedener, unabhängiger Wirtschaftsinstitute zeigen, dass diese bis zu 20 % der unternehmerischen Gesamtkosten betragen können. Mehr dazu...


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